Motivación, Compromiso y Liderazgo

Emanuel nos cuenta todo aquello que queremos saber sobre su experiencia en el área de los RRHH. Hablamos sobre la importancia y la diferencia entre motivación y compromiso, además de ofrecernos un poco más sobre su visión de cómo ha cambiado el Covid-19 el panorama de reclutamiento y training.

Emanuel actualmente es un profesional de los Recursos Humanos con más de 14 años de experiencia. Trabaja como responsable de Customer Journey and Care Executive en Slik. Una empresa con presencia internacional en forma de plataforma de autoservicio que permite medir, gestionar y mejorar la experiencia del empleado

¿Cuáles son tus procedimientos clave para medir el compromiso de los empleados hacia su empresa?

Antes que nada, es importante entender que “compromiso” no es igual a “motivación”, ya que suelen ser confundidos con mucha facilidad. La motivación está supeditada a determinadas circunstancias concretas o a la existencia de un posible objetivo específico, mientras que el compromiso es el deseo de actuar a favor de una relación para que ésta perdure, presentando un carácter estable y permanente. Es decir que una persona puede estar motivada a cumplir determinadas metas pero no así estar comprometida con la organización.

Entendiendo esta diferencia, y desde mi experiencia profesional trabajando tanto en empresas locales como en organizaciones multinacionales, así como desde mi actual función en Slik, donde estoy en contacto con diversidad de empresas en diferentes países, antes de pensar en un procedimiento, primero es clave tener claro ¿Por qué y para qué queremos medir el compromiso? y luego definir ¿Cómo lo haremos?

Las dos primeras preguntas definirán el camino que se seguirá y, en este sentido, los profesionales de RRHH somos quienes debemos demostrar el impacto positivo que tiene en el negocio. Este impacto se puede observar de manera “directa” en un incremento de las ventas, en el aumento de la satisfacción del cliente y mayor “engagement”. Así como también se puede vislumbrar de manera “indirecta” en una disminución del absentismo, en menor número de errores involuntarios y en la prevención de rotación no deseada. Una vez tenemos clara la importancia que tiene medir el compromiso, ahí podremos definir de qué manera lo haremos. Existen diferentes técnicas y metodologías para hacerlo, pero una manera muy efectiva son las encuestas, y su implementación dependerá de la cultura de cada organización y la práctica que estas tengan en relación a este proceso. En la actualidad, una herramienta que se está implementando con mucho éxito son las “Encuestas de Pulso”, que ayudan a tener resultados más concretos e inmediatos, sin esperar, como por ejemplo, en las encuestas de clima anuales, donde se demora un año para tomar acción.

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De acuerdo a tu experiencia en Slik ¿Qué tipos de procedimientos son más efectivos para medir la experiencia de los trabajadores en su actual trabajo?

Como mencioné anteriormente, el impacto de una buena gestión de RRHH, donde el foco sea conseguir colaboradores comprometidos, será muy significativo en el revenue del negocio.

Para esto debemos lograr que los empleados vivan una experiencia agradable en todo su ciclo de vida dentro de la organización. Para lograrlo, la mejor estrategia es crear un “Employee Journey Map” que nos permitirá definir cuáles son estas etapas, medirlas a través de encuestas, detectar las oportunidades de mejora, corregirlas y volver a medir.

Cada organización puede disponer de su propio mapa, pero este debiera contemplar las siguientes etapas: Selección, Ingreso, Onboarding, Desarrollo y Egreso. Incluso hay compañías que hoy están midiendo una etapa previa al ingreso, a la que se denomina “Candidate experience”, ya que esto les permite fortalecer su imagen como “marca empleadora” frente a los futuros talentos que quieren contratar, dado que la forma en que tratamos a nuestros candidatos tiene un impacto directo sobre los que es la percepción de lo que será una futura experiencia como empleado en la empresa.

¿Cuáles suelen ser las razones por las cuales su compromiso no es satisfactorio?

Si tuviese que establecer un motivo principal, basado en el análisis de datos de nuestros clientes en Slik, siempre suele ser el mismo, el “Liderazgo”, con todo lo que esta palabra abarca. Sin desmerecer factores relacionados al salario, ya que es claro que todos trabajamos por una contraprestación económica, y la misma debe ser acorde a las responsabilidades y competitiva en un mercado comparable. Pero si sacamos este factor y suponemos que estamos midiendo una compañía que ofrece una remuneración competitiva, vamos a identificar, incluso en esa misma compañía, que habrá equipos comprometidos y otros que no lo están, y seguramente identifiquemos que el líder del equipo comprometido tiene una valoración mucho más favorable de aquel que no lo está.

Hay una frase que una vez me dijeron y pude comprobar a lo largo del tiempo, “uno entra a una compañía por la remuneración y la deja por su Jefe”. Generalmente, como candidatos, podemos saber en qué industria nos desarrollaremos, con qué remuneración y beneficios contaremos y qué tareas realizaremos, pero no tenemos idea con qué estilo de liderazgo nos enfrentaremos.

Pero tampoco quiero cargar las culpas a los líderes, ya que, en la mayoría de los casos, ninguno de ellos llega con la preparación necesaria para serlo y es ahí donde la gestión de RRHH es clave y debe brindar las herramientas necesarias para serlo. Las compañías más preparadas en este sentido, cuentan con matrices de talento donde se va preparando con antelación a aquellas personas con potencial para asumir roles de jefatura, lo cual facilita muchísimo a la persona una vez que le toca tener gente a cargo.

 ¿Podrías indicarnos cual es la lección más valiosa que has aprendido trabajando en empresas tan importantes como Deloitte?

A nivel profesional Deloitte fue un antes y un después en mi vida, tuve la suerte de poder comenzar mi carrera en una Organización muy sólida, con normativas y procedimientos claros y estandarizados, lo cual fue muy importante para poder formarme. Incluso lo transité en un momento muy interesante, ya que en el momento en el que me incorporé, RRHH estaba formándose como una Dirección independiente, lo cual le dio mayor participación en la injerencia del negocio, permitiéndole desarrollar propuestas nuevas para potenciarlo, incluso interactuando con otras oficinas de la región de Latinoamérica, compartiendo prácticas con todas ellas, esto me permitió aprender muchísimo.

Posteriormente tuve la posibilidad de implementar todo ese conocimiento en otro desafío profesional en mi carrera, el desarrollo de un departamento de RRHH. Es ahí donde Deloitte me dio las herramientas necesarias y me permitió establecer la creación de normativas internas, procedimientos propios, generar registros apropiados, crear planes de trabajo con “deadlines” y vincular un “budget”

pero, por sobre todo, contar con KPIs. No importa que tan pequeña sea la empresa, si cuenta con un departamento de RRHH, es clave que tenga herramientas de medición, que son la brújula que nos permite definir dónde estamos bien y dónde debemos mejorar.

¿Crees que el virus ha cambiado la naturaleza de los trainings?

No solo la naturaleza del training, sino de toda la gestión de RRHH. Está claro que la pandemia nos ha llevado a todos a cambiar nuestros hábitos y a las empresas en particular a adaptarse a una nueva forma de trabajo. El teletrabajo ha llegado para quedarse, por lo que tendremos que convertir todos nuestros procesos en esta nueva manera de relacionarnos.

Desde las entrevistas por webcam, las inducciones virtuales, las reuniones por “teams”, los webinars, incluyendo las formaciones a través de plataformas de Gamificación, todo ha sido un cambio que,a mi criterio, será permanente. Sin embargo, considero que la presencialidad siempre agrega un valor que la virtualidad nunca logrará igualar. Puntualmente, en cuanto a training, está comprobado que mantener la concentración y la atención por un periodo prolongado es prácticamente imposible, por lo que considero que muchas formaciones serán en modalidad “Blend”, es decir, parte de ella se desarrollará de manera virtual y otra presencial. Pero esta última deberá ser realmente útil y relevante, para poder darle un real sentido a esa interacción, llevando a la práctica por medio de “Role playing”, o cualquier otra forma lúdica que lleve a la práctica, toda la teoría que puede adquirirse de forma virtual.

Tendemos a pensar que el compromiso de los trabajadores está directamente relacionado con el salario que reciben. Sin embargo, Emanuel nos hace percatarnos del valor que tiene el rol del “Lider” a la hora de buscar candidatos comprometidos.

Los líderes y el departamento de Recursos Humanos deben trabajar de la mano para poder preparar con antelación a los líderes y que estos, puedan asumir este rol con éxito .

Respecto a la nueva gestión de RRHH, se puede decir que el esquema ha cambiado completamente y que estos cambios están aquí para quedarse. Nos hemos adaptado al trabajo remoto con rapidez, pero estamos de acuerdo en que la presencialidad adiciona un valor que la virtualidad no puede equiparar. La solución más efectiva sería una combinación entre ambas.